PLANEACIÓN DE PERSONAL
El personal es un recurso fundamental dentro de cualquier organización, pues de éste (entre otros) depende el éxito de la misma, sin embargo, es difícil de dirigir. Es por ello, que el talento humano se impone cada vez más como un factor determinante en la lucha de las empresas por la sobrevivencia y la competencia. Es por lo anterior, que una de las herramientas más adecuada para lograrlo es la planeación de personal.
Ahora bien, para Welch y Rivero (2005, p.4), para lograr la planeación de personal, se hace necesario que esta sea integrada a la planeación estratégica de la organización. En este sentido, de acuerdo a los autores es importante que se involucre al personal en el proceso administrativo, que son una serie de actividades independientes utilizadas por la administración de la organización para el desempeño de las siguientes funciones a su cargo: planificar, organizar, suministrar el personal-administrar recursos, y controlar.
Según los autores (Ib., p.6), la planificación, es el proceso donde se desarrollan los objetivos empresariales y se elige un futuro curso de acciones para lograrlos. En cuanto a la organización, señalan que es el proceso mediante el cual se relaciona al empleado con sus labores, con el fin de que cumplan los objetivos de la empresa, consistiendo este proceso en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo.
En relación al proceso de suministrar el personal y administrar los recursos, indican los autores anteriormente señalados, que este proceso asegura que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos empresariales. Por último, según los autores el proceso de controlar, asegura que el personal tenga un desempeño eficiente para alcanzar el logro de los objetivos de la empresa, implicando establecer: normas y metas, a su vez comparando el desempeño medido contra estas, con el fin de reforzar los aciertos y corregir las fallas.
En este orden de ideas, el éxito de una empresa dependerá, entonces, en gran medida del personal que está relacionado con la misma, ya que todos ellos deberán estar comprometidos de manera importante en el logro de los objetivos de la organización. Es así, que al desarrollar un personal eficaz y eficiente, se estará creando un ambiente autentico de trabajo que motivará positivamente al personal y, esto puede lograrse si el departamento de personal, cuenta con una excelente planeación.
En este sentido, Bohlander y otros (2004, p.122) definen la planeación de personal como “el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización. Dentro de ésta y hacia fuera”. Por otro lado, Cuesta (2005, p. 68) la conceptualiza como "(…) el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de rentabilidad, determinando el número ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible."
Considerando las definiciones aportadas por los autores, se puede decir, que la finalidad de la planeación de personal es la de utilizar el talento humano con tanta eficacia como sea posible, dónde y cuándo se necesiten, a fin de alcanzar las metas y objetivos de la organización. Por lo tanto, esta planeación comienza con la determinación de las necesidades de la empresa y la comprensión de las condiciones del mercado de trabajo.
Asimismo, si el departamento encargado del área no entiende cada uno de los procesos que conlleva una planeación de personal, no tendrá información para tomar decisiones adecuadas en relación al reclutamiento y selección. Igualmente no podrá determinar la repercusión de los objetivos de la empresa en departamentos específicos, ni tampoco podrá definir las habilidades y conocimientos requeridos para alcanzar los objetivos (demanda de personal), ni determinar las necesidades de personal adicionales, sin perder de vista las actuales (necesidades netas de personal) y, por último no podrá desarrollar planes de acción para satisfacer las necesidades previstas de personal.
Por otra parte, en cuanto a los inventarios de habilidades, señala Rodríguez (2007, p.115) que el propósito de éstos, “es consolidar la información de los recursos humanos de la organización”. En este sentido, algunos autores indican que los inventarios de habilidades son listas donde se registran las características relacionadas con la capacidad de una persona para desempeñar diferentes trabajos. A este respecto, bien se puede añadir, que estos inventarios son un medio de evaluación rápida y exacta, además de que ayudan a ubicar con rapidez a cada empleado calificado para ocupar una posición dentro de la empresa, al mismo tiempo, que ayudan también a planear los programas de capacitación, así como el reclutamiento y selección de nuevos empleados.
Ahora bien, para Rodríguez (Ib., p.108) al planearse los recursos humanos, los gerentes deben seguir un proceso sistemático o cuyos elementos fundamentales son: 1. pronosticar la demanda de recursos humanos; 2. Pronosticar la oferta y, 3. Equilibrar los factores de la oferta y la demanda
En lo referido a la demanda del talento humano, esta consiste de acuerdo al autor antes señalado (Ib., 113) “en obtener estimaciones de las direcciones, en las cuales los indicadores guía se están moviendo, y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y el tipo de empleados que se necesiten para realizar el trabajo requerido”. Es por ello, que el planificador para obtener la demanda de talento humano, debe considerar una serie de factores (indicadores guías) tanto externo (cambios tecnológicos, entre otros) organizacionales (nuevos productos, entre otros) o de fuerza de trabajo (despidos, jubilaciones, renuncias, entre otros). Cabe resaltar, que estos factores deberán aparecer en los planes que se realicen a corto y largo plazo.
Aunado a lo anterior, una vez que se consigue proyectar la demanda futura el departamento de personal necesitará ajustar la oferta de personal a las vacantes que espera tener la organización, para Rodríguez (Ib.) existen dos formas de hacerlo: 1) una oferta interna, refiriéndose al personal dentro de la empresa, que puede cambiar de puesto o responsabilidades y; 2) una oferta externa, que indica las personas ajenas a la organización, pero que pueden ser contratadas para prestar un servicio. Cabe resaltar, que evaluar las ofertas internas y externas, ayudan a la organización a saber las habilidades, conocimientos, necesidades, conocer las eficiencias, identificación de nuevos empleados y los cambios que influyen.
En esta línea de ideas, cuando el departamento de personal ha analizado y comparado la oferta y la demanda de talento humano, le será posible establecer la falta o exceso del mismo, de manera que podrá plantearse alternativas para resolverlo, al mismo tiempo que le permitirá elaborar planes para otras actuaciones como: el reclutamiento, la selección, la planificación de carreras, la formación, entre otros. Por lo tanto, una buena estimación de recursos humanos hace que la empresa tenga mejor productividad porque se tendría un optimo personal, se establecerían solidas bases, se economizaría, se enriquecería y mejoraría los puestos de trabajo.
En otro orden de ideas, las organizaciones contemporáneas están experimentando una profunda transformación. Las presiones para una competición global, la necesidad de consolidar modelos de negocio en ambientes dinámicos, inciertos y complejos y la necesidad de innovación exigen modificar la estructura del trabajo tradicionalmente configurada en torno a solo un individuo y adoptar diseños organizacionales orientados al cambio y basados en equipos.
En este sentido, los equipos de trabajo satisfacen estas necesidades aportando la diversidad en conocimientos, habilidades y experiencias que permiten dar respuestas rápidas, flexibles e innovadoras a los problemas y retos planteados. Dicho lo anterior, la planificación de personal, nunca debe ser fruto de una reflexión individual, es decir, de un gerente o un directivo de recursos humanos, el éxito de esta dependerá en gran medida de la cohesión que exista entre las diferentes áreas que conforman la gerencia o departamento de personal y de la eficacia de los equipos trabajos.
Por lo tanto, es necesario implicar a todas las personas que trabajan dentro del área para que participen en el diseño, implantación y seguimiento de la misma, asignándoles de acuerdo a sus habilidades y competencias específicas el desarrollo de las diferentes fases que conforman la planificación de personal, pero siempre respetando la metodología definida por la dirección general de la empresa en la planeación estratégica. Por ello, para llegar a una conclusión exitosa, se debe realizar un trabajo coordinado en equipo.
Por otro lado, se hace necesario hacer mención de la Responsabilidad Social en la Gestión de Recursos Humanos, esta gira en torno a que las empresas buscan modelos de Gestión en el área de los recursos humanos que les proporcionen ventajas competitivas, entendido esto, que son las personas las que portan el talento y las competencias necesarias para lograr el éxito. Desde esta perspectiva, y como lo expresa Schvarstein (2005, p.185) “la ética, la Responsabilidad Social y la gerencia (gestión) se fusionan para convertirse en los instrumentos centrales de la visión integral (captación, desarrollo y retención) de los Recursos Humanos en las empresas”.
Por lo tanto, las empresas debe iniciarse por ser socialmente responsables desde los subsistemas de actuación gerencial por ejemplo: La contratación perteneciente al proceso de Reclutamiento y Selección, es decir, contratar a personas pertenecientes a minorías étnicas, trabajadores mayores de edad, desempleados, entre otros. Asumir la Responsabilidad Social desde la organización y desde el subsistema de la Gestión de los Recursos Humanos implica conseguir objetivos estratégicos que vinculen el protagonismo de la empresa y su relación con la sociedad.
En este sentido, es sabido por los especialistas en el área de Recursos Humanos que las influencias del entorno repercuten continuamente en todos los componentes de la Gestión Organizacional y por ende en la Gestión de los Recursos Humanos, obligando así a los responsables a hacer ajustes en una parte y desarrollando mecanismos de ajuste en otras.
Para Schvarstein (Ib., p.187) es necesario crear cada vez más un marco conceptual y teórico que garantice la aplicación de modelos gerenciales exitosos desde la perspectiva de la Responsabilidad Social. Por lo tanto, señala el autor, la gerencia de hoy debe hacer una revisión de los mecanismos tales como: planeación de los Recursos Humanos, elementos culturales, las practicas de integración y la socialización entre y para las personas que laboran en la empresa, las prácticas retributivas, la evaluación del desempeño, las políticas de formación y desarrollo de personas, los alcances de una mejor y mayor participación de los empleados y de la propia gerencia, entre otras. Finalmente, cabe destacar que todos estos mecanismos mencionados anteriormente, son garantías seguras del éxito para consolidar el protagonismo de la Gerencia de los Recursos Humanos desde las organizaciones en planes de Responsabilidad Social alineados a la eficacia organizativa.
Referencias Bibliográficas
Bohlander, G.; Shell, S. y Sherman, A. (2004). Administración de los Recursos Humanos.12ª edición. Editorial Thomson Learning. México. Pág. 122
Rodríguez, Joaquín (2007). Administración moderna de personal. Editorial Cengage Learning. España. Págs. 103, 108, 115
Welsch, H. y Rivero, G. (2005). Presupuesto: planificación y control. Editorial Pearson Educación. México. Págs. 4, 6
Cuesta, Armando (2005). Tecnología de gestión de recursos humanos. Editorial Academia. Cuba. Pág. 68
Schvarstein, L (2005). La Inteligencia Social de las Organizaciones. Editorial Paidós. México. Págs. 185, 187
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